II  PROGRAMA  DE  EMPRENDEDORES  EN  RECURSOS  HUMANOS

Una oportunidad para jóvenes con talento

¿Qué es el Talento emprendedor?

Es un valor en sí mismo: sirve para cualquier área, departamento o empresa, en especial cuando hay condiciones favorables en el mercado como en épocas de crisis, porque el talento emprendedor es aquel capaz de desplegarse ante las dificultades con mayor entusiasmo y energía.

En el ámbito de la gestión de personas y de los Recursos Humanos también necesitamos talento emprendedor: personas que quieran trabajar en el ámbito de recursos humanos de empresas y organizaciones, pero que vayan más allá de las rutinas o de la perspectiva técnica de la función de Recursos Humanos, personas que tengan visión de negocio y personas que quieran innovar y poner en marcha ideas e iniciativas. Esto es lo que entendemos como talento emprendedor.

Por eso, un grupo de organizaciones especialmente comprometidas con la gestión de las personas, como son el Grupo BBVA, CEPSA, Mahou-San Miguel, NHHoteles, Renfe y Vodafone conjuntamente con una organización sin ánimo de lucro como es la Fundación Personas y Empresas, y la colaboración de la EOI, lanzan el II Programa Emprendedores en Recursos Humanos.

¿Quién puede participar?

Jóvenes profesionales, con una titulación universitaria y menos de tres años de experiencia profesional, con un excelente dominio de inglés y que quieran desarrollar su carrera profesional en el ámbito de los Recursos Humanos, y por supuesto, que tengan talento emprendedor. Tras la primera edición, un 40% de los participantes mejoró su situación laboral o encontraron trabajo en alguna de las empresas patrocinadoras.

El programa aceptará solamente a 30 participantes, por lo que si te interesa, date prisa en hacernos llegar tu solicitud. Todas las actividades del Programa se realizarán en Madrid y son completaente gratuitas.

Fecha de inicio:
7 de Julio. Madrid

Más información:
emprendedoresrh@fundacionpersonasyempresas.org
www.fundacionpersonasyempresas.org
www.grupoblc.com

Desayuno de Trabajo.
Debate: El futuro de la Dirección en RRHH

Día 3 de febrero a las 9:15hrs. Nebrija Business School.
Calle Cea Bermudez 59. Madrid.

AGENDA:

• 9:15h. Bienvenida y presentación Nebrija Business School.
  Carlos Cuervo-Arango,Director Nebrija Business School.
  • Las ventajas de participar en estos programas : MBA Executive con especializaciones Sectoriales/ Consultoría y Asesoría de Empresas

• 9:40h. Javier Cantera. Presidente del Grupo BLC.
  “Sé lo que hicisteis en Recursos Humanos. ¿Qué hay de nuevo en Dirección de Gestión de Personas?”
  • Nuevas formas de aprender y gestionar personas
  • Nuevas tendencias de estrategia de persona
  • Nuevos contenidos y conocimientos a desarrollar
  • Nuevo perfil directivo con énfasis en dirección de personas

• 10:00h. Debate: El futuro de la Dirección de RRHH
  • Desde la profesión: Juan Antonio Esteban. Presidente de AEDIPE.
  • Desde la Formación: Vicente Fernández. Director RRHH Universidad Antonio de Nebrija.
  • Desde la Empresa: Moisés Arrimadas, Human Resources Services Director (HRBP Technology Area) at Vodafone.

• 10:35h. Coloquio

• 10:45h. Café

Fecha: 3 de febrero a las 9:15h

Lugar: Nebrija Business School.
Calle Cea Bermudez 59. Madrid.

Rogamos confirmen asistencia a: mussia@grupoblc.com

Más información:
www.grupoblc.com
www.nebrija.com

Desayuno de Trabajo.
Assessment y Development Center, metodologías para consolidar el talento de la organizaciones

Día 1 de febrero. Escuela de Organización Industrial.
Avda. Gregorio del Amo, 6. Ciudad Universitaria. Madrid.

Cuando sabemos dónde y cómo se encuentra el talento en nuestra organización podemos gestionarlo adecuadamente, y así acompañar la reorientación que estamos introduciendo en nuestro negocio, ya sea porque necesitamos reinventar el modelo que lo sustenta, la manera en que nos acercamos a los clientes o la propia organización con que lo hacemos.

Las metodologías de Assessment y Development Center han cobrado una especial importancia al constituir herramientas objetivas de trabajo para cualquier empresa que precise de una sistemática de evaluación externa, bien sea debido a necesidades organizativas o a necesidades del negocio.

Por todo lo anterior, BLC Consultoría y Estrategia, empresa del Grupo BLC especializada en el diseño y realización de programas de desarrollo y consolidación del talento, en la gestión y aplicación de las metodologías de assessment y development center durante los últimos quince años, tiene el placer de invitarle a este desayuno.

PROGRAMA:

• 9:15h. Presentación
  Emilio Cabanes, Director EOI

• 9:30h. La gestión del talento en las organizaciones durante el 2011.
  Javier Cantera, Presidente de Grupo BLC
  • Las necesidades de las organizaciones sobre cómo gestionar personas
  • Los modelos de gestión del talento y las necesidades del negocio
  • Para qué es necesario consolidar el talento en estos tiempos

• 10:00h. Las metodologías de Assessment y Development Center en los programas de desarrollo y consolidación de talento
  Gema Medrano y Mario Rodríguez. Socios Directores de BLC Consultoría.
  • Nuevos retos empresariales y nuevos programas de desarrollo y consolidación del talento
  • El Assessment y el Development Center: contenido y resultados
  • Otras metodologías de evaluación externa para consolidar el talento
  • Best practices sobre experiencias en programas de desarrollo y consolidación del talento

• 10:30h. Programa de Consolidación del Talento. Experiencia Grupo Mahou-San Miguel.
  Mercedes Almendro Hodgson. Directora de Organización y Desarrollo de RRHH.

• 10:45h. Coloquio y café

Fecha: 1 de febrero

Lugar: Escuela de Organización Industrial.
Avda. Gregorio del Amo 6. Madrid.

Teléfono: 91.555.01.46

Inscripciones gratuitas (plazas limitadas) en:  mussia@grupoblc.com

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Especialista en contenidos digitales, marketing online y desarrollo de negocio. Mas de veinte años de experiencia en medios de comunicación impresos y digitales. Creadora y directora de Autopista.es, web product manager del área de Autos de GyJ. Colaboradora de la Universidad Complutense, la Universidad Carlos III y la Escuela de Negocios EOI. Actualmente está escribiendo su tesis sobre audiencias digitales.

1.- ¿Cuál es tu meta profesional? ¿Cómo de lejos crees que está?

Dirigir un medio de comunicación cien por cien digital, sin las ataduras de co-depender de estructuras de medios tradicionales. Poder trabajar en el desarrollo de ese tipo de negocios, que están en plena eclosión, pero a los que todavía no se ha dado una solución total desde el punto de vista de los ingresos. Queda mucha imaginación por aplicar, pero estamos en plena revolución y me encantaría estar ahí.

La otra meta es la enseñanza universitaria, poder contar a las nuevas generaciones no sólo conocimientos, sino sobre todo experiencias reales: mi visión de la comunicación en estos tiempos digitales

¿Lejos? Las metas de verdad son utopías, inalcanzables quizás, pero no podemos caminar sino es en su busca.

2.- ¿Has tenido más jefes o jefas? ¿Qué has aprendido del mejor de ellos?

En un entorno editorial relacionado con el mundo del automóvil hay siempre más hombres que mujeres, especialmente en puestos directivos. Por eso, en conjunto, he tenido más jefes que jefas.

El mejor de todos fue sin duda el consejero delegado de Motorpress Ibérica, José Luis Samaranch. De él aprendí la flexibilidad y la heterodoxia como normas de crecimiento personal y profesional. Sé que suena paradójico, pero la creatividad surge de modos organizativos poco jerárquicos y muy polimorfos, que pueden cambiar y adaptarse a proyectos, objetivos y momentos concretos de la empresa. No todos los esquemas son válidos para todas las situaciones, así que lo más inteligente es crear estructuras adaptativas. De él aprendí también que cualquier miembro de una organización puede tener la idea clave que solucione un problema o que incluso salve a la empresa en un momento determinado; por eso hay que crear las vías de comunicación dentro de la empresa que permitan que cualquier idea pueda ser escuchada y pueda llegar desde el más reciente de los empleados hasta el despacho del consejero delegado sin filtros interesados.

3.- ¿Cuál ha sido la clave del desarrollo de tu carrera profesional?

La adaptación y el aprendizaje continuo. Creo que nunca he dicho que no a un reto, incluso a pesar de que me diera un cierto vértigo al principio. Ya se sabe, el valiente no es el que no tiene miedo, sino el que sabe dominarlo. En el desarrollo profesional es clave creer en uno mismo y en la capacidad que uno tiene para aprender, aprender y aprender. De todo y de todos.

4.- ¿Cómo concilias tu vida profesional y personal?

Pues sobre todo contando con un marido que comparte plenamente todas las tareas de la casa. Tenemos tres hijos, así que la organización y la previsión son también aspectos importantes para no desequilibrar lo personal y lo profesional.

Practicar el teletrabajo en determinados momentos resulta imprescindible y, en mi opinión, que una empresa dé esa oportunidad a sus empleados es un modo efectivo de aumentar la productividad y la implicación de los trabajadores con su empresa. Creo firmemente en la flexibilidad de horarios y me da horror el presencialismo tan en boga últimamente (que me vean, aunque pase más tiempo paseándome con papeles en la mano, hablando por el móvil y tomando cafés en la máquina que realmente trabajando; así es la cosa en algunas empresas lamentable).

5.- ¿Qué piensas que debe cambiar para que las mujeres realmente puedan optar a puestos de responsabilidad en igualdad de condiciones?

Cada vez somos más las mujeres que ejercemos puestos directivos y eso anima a otras mujeres a optar a ellos, no a considerarlos como cotos cerrados masculinos. Por otro lado, el buen desempeño de las mujeres directivas anima a los consejos a nombrar a más mujeres para cargos de responsabilidad. Es como una cadena, es algo viral, cada vez seremos más.

Yo no creo demasiado en las políticas de cupos obligatorios para las mujeres, sí creo en la solidaridad entre mujeres (sin llegar al lobby) para hacer que el trabajo que hacemos sea más visible y, por tanto, más valorable y valorado a la hora de decidir un ascenso. Es hora de que no ascienda el que juega al golf con el jefe o le cuenta chistes en los consejos de dirección, sino el que demuestra con una trayectoria sólida que es capaz de cumplir objetivos de forma eficaz y eficiente. Y manteniendo altos niveles de satisfacción en los equipos, porque, eso sí, para la inteligencia emocional somos mucho mejores que los hombres, llevamos siglos de ventaja. Esa es una fuerza que tenemos y que deberíamos explotar al máximo.

Liderazgo Personal: ¡Logre resultados y supere la crisis!

Autor: José María Cardona Labarga

En la gestión de la empresa, hasta ahora bastaba con aplicar criterios racionales e interesados que originaban una “gestión de mínimos”, de corto plazo, y a menudo del “pelotazo”. Sin embargo, es el liderazgo personal la auténtica cualidad que distingue al ser humano, donde reside la verdadera “gestión de máximos” que necesitamos para salir de cualquier crisis.
José María nos ofrece en este libro toda una serie de herramientas que nos ayudan a dar ese salto junto con una antropología crudamente realista, para abordar desde numerosos ángulos la verdadera clave positiva de las personas, que es su liderazgo personal.

José María Cardona Labarga.
Dr. Ingeniero del ICAI, Graduado ICADE.
Autor de 15 textos de Gestión Empresarial. Los tres últimos tratan del modelo del Liderazgo que creó “Los 8 Hábitos de un buen Directiv@”.

Decálogo para llegar a ser “CHEFF” del COACHING

1. Conoce a tu coachee

El menú ha de adaptarse al gusto del comensal.

El coaching es un proceso personalizado entre el coach y su cliente. Para ello has de escuchar lo que el coachee te cuenta, lo que le sucede, qué objetivos o metas tiene para el coaching, cómo evaluará los resultados, el menú degustado.

2. Elige las herramientas adecuadas para usar en cada proceso de coaching.

Selecciona los ingredientes “frescos’” Utilizar pan “del día anterior” puede ser tolerable en algunas circunstancias, pero la comida “pasada” tiene menor valor nutricional.

Has de conocer el aquí y el ahora del cliente aunque para ello hayas de echar mano de parte de su pasado.
Utiliza ejercicios sencillos, la entrevista autobiográfica, la trayectoria de vida, etc. para saber de dónde viene, su historia profesional y personal matizada por la lente del aprendizaje.

3. Maneja adecuadamente los tiempos de las sesiones y entre sesiones.

Al comensal, ni le mates de hambre ni le hartes de comida.Esperar demasiado entre comidas hace que la comida sea un shock para el sistema digestivo, igual que comer demasiado hace que la digestión sea mucho más complicada.

Conviene que el cliente tenga tiempo para poner en práctica las acciones que ha decidido emprender en la sesión de coaching, pero manteniendo el pulso al proceso de manera que pueda darse feedback cercano a la ocurrencia de los hechos.

4. Plantea las sesiones combinando los elementos de manera inteligente para que el coachee vaya registrando sus aprendizajes, y abre áreas nuevas a explorar que permitan otros aprendizajes y retos.

Prepara una comida sana y equilibrada. Mantén las sustancias tóxicas fuera de la cocina y del comedor. Planifica una comida nutritiva, en la que estén presentes la mayor cantidad posible de texturas y colores.

Céntrate en tu cliente, habla lo justo y necesario, haz preguntas que le remuevan, plantéale retos, comparte algunas de tus experiencias con él/ella, ayúdale a diseñar las acciones de mejora. No tienes que demostrar que eres un buen profesional, ni que sabes más que tu cliente.

5. Cuida el inicio del proceso

Los aperitivos marcan el estilo del resto de la comida. Deberán ser preparados con especial cuidado para ganarnos al comensal.

Es importante que la empatía requerida en el proceso de coaching no te lleve a sobre o infra-enfatizar determinados aspectos. La empatía es aperitivo fundamental, junto con la confidencialidad para ganar la confianza del cliente, pero eso no ha de llevarte ni a recrearse en los aspectos negativos ni a verlo todo de color rosa.

6. El núcleo central de la sesión de coaching

El plato principal. Asegúrate de que se sirve a la temperatura adecuada, ni excesivamente frío, ni excesivamente caliente.
Es mejor presentarlo en pequeños trozos más fácilmente digeribles.

Cuida el momento, la situación, el contexto en el que vayas a tener la sesión de coaching.
Ten cuidado, ni dejes pasar cosas por alto ni te centres excesivamente en aspectos particulares de la actuación del cliente. Debes mantener la visión global del proceso y los objetivos marcados desde el inicio.
Las mejoras cotidianas son tan importantes como los proyectos especiales y muy llamativos.

7. El cierre de una sesión prepara la siguiente.

El postre debe completar la comida: ni excesivamente dulce, ni carente de calorías. Debe dejar un buen sabor de boca en el paladar del comensal.

La forma en la que se cierra cada sesión y el proceso es fundamental. Ayuda al coachee a que identifique sus insights, los aprendizajes conseguidos, y las acciones exitosas, cotejando todo ello con los criterios de éxito cifrados en las primeras sesiones.

8. Dispón siempre de un repertorio de “trucos” para salvar ciertos obstáculos que puedan presentarse en las sesiones.

Ten preparadas toallitas y palillos. En caso de que el comensal necesite “hacer desaparecer”, algún embarazoso resto de comida o quiera disfrutar de alguna forma de “refrescarse” antes de irse, debes tenerlo previsto

Hay que permitir, por ejemplo, que el coachee pueda salvar la cara, cuando haya de hacer alguna rectificación sobre posiciones anteriores.
Es probable que requiera tiempo para hacer re-elaboraciones tras un insight, además del consabido feedback positivo que le permita disfrutar de la información referida a tareas y acciones bien desarrolladas.

9. Reconoce los logros del coachee siempre que se produzcan.

Picar entre horas puede sentar muy bien. En ocasiones picar algo te ayuda a no desfallecer o a tener un aporte extra de energía, pero no debe sustituir una buena comida.

En algunas sesiones puede que el coachee traiga una sensación negativa acerca del proceso o del resultado de las acciones comprometidas. Pues bien, el coach habrá de reconocer los pequeños logros conseguidos, sin perder de vista que habrá de centrar la sesión en analizar los posibles fracasos.

10. Uno los objetivos mas importantes del proceso es conseguir que el coachee pueda prescindir del coach.

Desafía los sentidos del comensal para que descubra los secretos de la receta, mas allá de la degustación de ese menú, de manera que si el cliente quiere pueda reproducir e incluso innovar las recetas, evitando la dependencia del chef.

El coach ha de tratar que el coachee consiga ser independiente al final del proceso, aun cuando éste se muestre muy satisfecho de lo conseguido con la ayuda del coach.
Es posible, sin embargo, aunque no suele ser frecuente, que tras la evaluación de un primer proceso, queden objetivos pendientes que inviten a la apertura de otro nuevo proceso de coaching.
La autonomía del coachee se conseguirá cuando él sea capaz de analizar los problemas y plantear cursos de acción para su satisfactoria solución.

Por lo tanto, si quieres llegar a conseguir una estrella de la “Guía Michelín del Coaching”, recuerda…

• La comida se prepara para que le siente bien al comensal, no al cocinero
• El objetivo es conseguir que el comensal consiga preparar el plato por si mismo, sin ayuda del cheff.

José Luis Rodríguez
Socio Director de Human Coaching

El “business case” de la diversidad de género

Las personas que nos dedicamos a trabajar en las empresas los temas de Diversidad e Igualdad nos enfrentamos con frecuencia a la petición de los clientes solicitando datos que justifiquen la rentabilidad de gestionar la diversidad para la empresa, o dicho de otra manera, “por qué hay que dedicar tiempo y recursos a estos temas si no tengo claro que ayude a mejorar la cuenta de resultados”. Tenemos que justificar con un “business case” esta moda de la diversidad de género.

Como muchos otros temas asociados a cambios en la cultura empresarial o en el modelo de gestión de las personas, definir los beneficios esperados o, en su caso, los riesgos asociados a acometer o no acometer un determinado proyecto es, a priori, una tarea compleja, a la que vamos a intentar proporcionar algo de reflexión.

Por supuesto que existen estudios realizados por diferentes instituciones sobre la rentabilidad de la diversidad, referidos en su mayoría a la dimensión de género. Así, Catalyst, fundación dedicada a promover la igualdad de oportunidades de las mujeres, en su estudio “The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards”, correlaciona la mayor presencia de mujeres en los Consejos de Administración de las empresas de Fortune 500 con la rentabilidad medida en el ROE (retorno sobre las acciones), ROS (retorno sobre las ventas) y ROIC (retorno sobre la inversión de capital). Otra investigación en la misma línea la proporciona McKinsey en 2007, “Women Matter: Gender Diversity, a Corporate Performance Driver” en la que establecen la correlación entre la presencia de al menos tres mujeres en el comité de dirección de la empresa (lo que denominan masa crítica) y sus resultados financieros.

Sin embargo, todos sabemos que establecer una relación entre dos variables no significa asegurar la causa-efecto, esto es, que esos buenos resultados financieros se deban exclusivamente a la gestión de la diversidad de género de la empresa y no a la combinación de otras muchas variables que también intervienen en la cuenta de resultados. Los escépticos de la Igualdad de Oportunidades no tardarán en argumentar en contra de estas investigaciones.

Esta exigencia de justificar la rentabilidad de la igualdad antes de comenzar a gestionarla es, en ocasiones, una excusa de quienes no se atreven o no quieren modificar los parámetros culturales en su empresa. Es un discurso que los profesionales de Recursos Humanos hemos vivido ya en otras ocasiones cuando se nos pedía la justificación de la rentabilidad de la formación, de un programa de desarrollo determinado o de la necesidad de incorporar los valores a la gestión. Nadie duda que tener profesionales cualificados y actualizados en sus conocimientos y habilidades es necesario para la supervivencia de la empresa, aunque no seamos capaces de poner número a cuánto supone la inversión en formación en el beneficio final de la compañía.

Por otro lado, las organizaciones realizan numerosas acciones y proyectos, cuya rentabilidad en la cuenta final de resultados es difícil de evaluar, pero que son necesarias para mejorar la innovación, la eficiencia, el posicionamiento en el mercado, la retención del talento o la calidad y que son, sencillamente, de sentido común.

Bien, pues gestionar la igualdad de oportunidades en las empresas es, ante todo, una cuestión de SENTIDO COMUN,de mirar alrededor, de realizar un sencillo análisis de la sociedad en la que vivimos y de ser capaz de reflexionar sobre todo ello. Para los incrédulos, vamos a ayudarles en este proceso.

En la mayor parte de los países desarrollados, entre ellos España, las mujeres constituyen más de la mitad de la población con formación superior o universitaria. Si creemos que las empresas necesitan a los mejores profesionales (en conocimientos, habilidades, preparación, etc.) para ser competitivas y productivas,desaprovechar más del 50% de los posibles candidatos de talentono parece una gran idea de gestión.

Las empresas tampoco son ajenas a algunos problemas sociales que vivimos en algunos países, entre ellos España, como son el envejecimiento de la población y una de las tasas de fertilidad o de reemplazo más bajas de los países desarrollados. La cada vez menos posible sostenibilidad del sistema de pensiones a medio plazo es un problema de todos.

Esto no es sólo un problema de las mujeres, porque son hombres y mujeres los que están tomando las decisiones sobre el número de hijos que tiene la pareja. Tampoco se puede reducir a un problema de las administraciones públicas, que siempre pueden mejorar sus ayudas en guarderías, etc. Si las empresas no son capaces hoy de crear los entornos de trabajo que permitan una incorporación y retención equilibrada de hombres y mujeres en las empresas,estos datos tenderán a empeorar aún más la ya delicada situación existente. Una prueba de ello, es que en determinadas empresas, es prácticamente “tabú” que los hombres se acojan al permiso de paternidad que la ley de igualdad puso en marcha y que se ampliará en los próximos años.

Un tercer argumento de “sentido común” está relacionado con la creación de entornos innovadores en las empresas,como una de las claves de la mejora económica general. Políticas de empresas que no permitan que una parte importante del talento innovador se despliegue o reduzca su participación a partir de un determinado momento vital, por modelos de trabajo que empujan a las mujeres a renunciar o ralentizar su carrera profesional, seremos la mitad de innovadores de lo que podríamos llegar a conseguir. Crear equipos mixtos no sólo de genero, sino también de nacionalidad, edad, experiencia y formación, es una máxima en la gestión de la innovación.

Para finalizar, tendríamos los argumentos relacionados con el cliente.En los países desarrollados y cada vez más en las economías emergentes, las mujeres concentran la mayor capacidad de decisión de compra de las familias.Algunos estudios recientes demuestran que las mujeres en EE.UU. controlan más del 80% de las compras e influyen en el 95% de las mismas (estudio de Peter Crush, “Think tank: marketing to women”). Parece sensato que las empresas adapten sus organizaciones a esta tendencia económica y social imparable, en la que cada día se incorporan más mujeres al ámbito profesional, con una mayor capacidad individual de compra y que mantienen un rol decisivo en el consumo familiar.

En definitiva, se pueden aportar datos y estudios concretos que apoyen la rentabilidad de la diversidad de género en las organizaciones, pero sólo con que seamos capaces de aplicar nuestro sentido común,es inteligente gestionar las organizaciones considerando la perspectiva del otro 50% del talento, de la innovación, de la capacidad de consumo y de la sociedad. ¡Por favor, no más excusas!.

Gemma Medrano Basanta
Socia Directora de BLC Consultoría

Propuestas singulares para equipos

EQUIPOS SOLIDARIOS

BLC Desarrollo ha creado un conjunto de propuestas originales que tienen cuatro características en común:

• Fomentan la creación de equipos
• Tienen una componente solidaria
• Hacen aflorar lo mejor que cada uno tenemos dentro
• Incitan a la creatividad y la innovación

Team Toys ©
Eventos de uno o dos días en que se trabajan los conceptos arriba mencionados y que acaban con dos posibilidades: la donación de los juguetes fabricados a una ONG o la creación de un mercadillo solidario en la empresa.

Bombones Solidarios ©
Guiados por un triple Campeón de España de Repostería, los asistentes fabricarán increíbles bombones y piezas del mejor chocolate belga. Se trabaja desde la visión de la compañía o departamento, a los valores corporativos, el equipo, la orientación al cliente…..y se le añade una componente solidaria.

Christmas Team Cooking ©
Una manera única de aunar el Team Building con la tradicional comida navideña. Desde BLC proponemos mantener esta tradición y además innovar a través del “Christmas Team Cooking”, en el que los participantes elaboran su propio banquete, convenientemente guiados y asesorados por un prestigioso Cheff, Premio Nacional de Gastronomía.

Se consiguen varios objetivos:

• Dinámicas de interacción abiertas y positivas en el equipo gracias a la sesión de Team Building
• Orientación a los retos venideros
• Celebrar la comida de Navidad
• Ahorrar costes al hacer dos eventos en uno

Las actividades se ajustarán a medida para reforzar los mensajes que la empresa o departamento desee transmitir.

Estaremos encantados de ampliar información en:

Madrid 91.417.37.00
Barcelona 93.241.94.26
email: blcdesarrollo@grupoblc.com

Desayuno de trabajo “Soluciones Estratégicas de Relaciones Laborales”

Día 3 de Diciembre de 2010. NH La Habana, Paseo de la Habana, 73, 28036 Madrid

En momentos de cambio y de crisis es necesario una continua actualización de conocimientos y procesos de relaciones laborales. En muchas ocasiones, estas problemáticas son abordadas desde un punto de vista exclusivamente jurídico, cuando hay que destacar la experiencia de gestión y el acercamiento al cliente y a su entorno.

Los procesos de outsourcing de asesoramiento laboral deben enmarcarse en empresas que, más allá del dictamen jurídico, se plantean una solución social y comprometida con los objetivos de la organización.

Desde BLC Laboral os planteamos un modelo de partnership en el cual se destaca una aproximación útil para empresas medianas o pequeñas, es decir, aquellas que por su volumen de plantilla no necesitan tener un Departamento de Relaciones Laborales y/o para aquellas otras que necesitan externalizar un proyecto concreto.

Programa

• 9,15h Bienvenida

• 9,20h ¿Outsourcing de gestión o servicio clásico de asesoramiento laboral? Javier Cantera. Presidente Grupo BLC

• 9,40h Modelo interactivo de LPO (Labour Process Outsourcing). Segismundo Pérez y Mario Rodríguez. Socios Directores de BLC Consultoría

• 10,00h Experiencia práctica: Visión del cliente en procesos de outsourcing laboral. Rafael Martí. Director RRHH de DHL .

• 10,15h Evolución Relaciones Sociales en España y Europa desde un punto de vista sindical. Pedro López. Coordinador sindical de CCOO.

Modera la sesión: Maria Teresa Saenz, Directora de Observatorio de RRH y RRLL

• 10,45h Café.

Inscripciones gratuitas (plazas limitadas) en:
mussia@grupoblc.com

Fecha: 3 de Diciembre de 2010.
Teléfono: 91.555.01.46

LAS DIRECTIVAS ANTE LA CRISIS

Sin duda alguna, desde el punto de vista del empleo, o mejor dicho del desempleo, estamos viviendo una de las peores situaciones a las que hemos podido enfrentarnos desde hace mucho tiempo. Situación llena de ambigüedad y de incertidumbre para muchos profesionales que han visto desaparecer su proyecto laboral de la noche a la mañana.

Esta profunda crisis ha impactado en todos los niveles de cualificación y responsabilidad dentro de la organización, empezando por los más vulnerables, los menos cualificados, pero se ha ido extendiendo como una mancha de aceite hasta alcanzar a personas bien formadas y consolidadas en su actividad.
Hoy nos encontramos en el mercado muchos profesionales que vienen de ocupar puestos directivos o pre-directivos y que han quedado sin proyecto, con todo lo que eso supone de quiebra de su devenir profesional. Sin entrar a valorar aspectos económicos, que no son en absoluto menores en este caso.

Pues bien, nuestra impresión, proveniente de nuestra experiencia cotidiana, es que, en términos generales y admitiendo que la generalización cuando se habla de personas puede llevarnos a la imprecisión, las directivas encaran de forma más flexible este tipo de situaciones.

Lo cierto es que, en un momento de escasez de oferta de empleo, la capacidad de adaptarse al terreno se convierte en una competencia prioritaria para no quedar descolgado del mercado. Para el/la directiv@ muchas veces no es una buena estrategia de búsqueda el limitar ésta a proyectos clónicos de aquel del que se sale, por varios motivos. Unos atribuibles al mercado que, como es evidente, ha variado en volumen de oferta, en volumen de candidatos que se postulan, en niveles retributivos, etc. Otros atribuibles al directiv@, que normalmente sale de una organización en la que tenía una situación consolidada, que seguramente suponía unos beneficios adquiridos (tanto en grados de libertad y prestigio como en emolumentos) y unas competencias perfectamente adaptadas a la cultura y al entorno. Todo ello no fácilmente replicable de inmediato.

Ahora, el/la directiv@ debe guardar en la recámara parte de ese bagaje, que quizá pueda utilizar en el futuro, y disponerse a cambiar las certezas por la incertidumbre y la ambigüedad de la respuestas que encuentra, a aprender tan rápidamente como pueda y a renunciar a una parte importante del confort que tenía en su situación anterior.

Sin entrar a especular con las razones y motivos para que ocurra, lo cierto es que, con mayor frecuencia, nos encontramos con que las directivas están dispuestas con mayor prontitud a flexibilizar sus exigencias a la hora de incorporarse a un nuevo proyecto. Lo que les ofrece, más rápidamente, mayor número de oportunidades de reincorporación a la actividad laboral.

Ciertamente, en un mercado agitado y con tendencia a moderar las retribuciones, los varones directivos y pre-directivos llegado el momento también ajustan sus expectativas a este dictado pero en el camino se pueden haber perdido algunas oportunidades e importantes dosis de autoestima.

Como quizá es conocido, el Grupo Blc define sus valores inspirándose en los del Trattato della pittura de Leonardo da Vinci.

Entre los valores leonardinos adoptados por nuestro grupo se encuentra el “sfumato”, que definimos como la aceptación de la ambigüedad, la paradoja y la incertidumbre como parte de nuestra realidad cotidiana.

Pues bien, de acuerdo con lo que estamos viviendo, las directivas españolas están demostrando mayores dosis de “sfumato” que sus colegas varones, lo que supone una importante ventaja adaptativa en el actual entorno.

Francisco Álvarez
Socio Director BLC Selección